Ämne Revenue management

  • Använd inte TRevPAR

    Anders Johansson Det pågår en viktig diskussion om hur hotellen ska mäta sin verkliga framgång. Är RevPAR fortfarande det bästa måttet på framgång eller har RevPAR spelat ut sin roll i hotellens jakt på mått som verkligen driver resultatet istället för bara intäkterna. Är det total revenue management som gäller med mått som TRevPAR eller är det fokus på kostnaden för att skaffa bokningen som gäller med mått som NetRevPAR?

    TRevPAR definieras som den totala intäkten i relation till hotellets kapacitet mätt som antal tillgängliga rum för den period som ska mätas. På engelska står TRevPAR för Total Revenue Per Available Room. Resonemanget kring att ha mer fokus på TRevPAR istället för RevPAR handlar om att hotellet har en stor andel av sina intäkter från annan försäljning än hotellrum. Genom sätta upp mål, mäta och följa utvecklingen av TRevPAR hamnar fokus på att öka TRevPAR och därigenom öka resultatet. Problemet är bara att försäljningen har olika värde för att skapa resultat. Här är ett exempel:

    En gäst bor i ett rum i en natt och betalar 1800 kr för rum exklusive moms och frukost, men konsumerar inget i restaurangen eller baren. TRevPAR är 1800 kr. Den rörliga kostnaden för att producera rummet är 250 kr (högt räknat) så bidraget från den här gästen blir 1550 kr.

    En annan gäst bor i ett annat rum och betalar 1300 kr för rum exklusive moms och frukost samt konsumerar 500 kr i restaurangen. Totalt spenderar gästen 1800 kr, så TRevPAR blir även i det här fallet 1800 kr. Den rörliga kostnaden för att producera rummet är 250 kr och råvarukostnaden i restaurangen är 35 %, vilket blir 175 kr. Bidraget blir 1800 kr - 250 kr - 175 kr = 1375 kr

    I båda fallen är TRevPAR 1800 kr vilket kanske var samma som det uppställda målet. Revenue managern kan få den utlovade bonusen. Problemet är bara att de båda gästerna bidrar med olika mycket till vinsten. TRevPAR ger ingen hjälp i att styra försäljningen till den gäst som ger mest bidrag till vinsten.

    TRevPAR är med andra ord inte alls något bra mått. Det kan till och med vara skadligt för hotellets lönsamhet att styra verksamheten mot TRevPAR.

    Den andra diskussionen handlar om NetRevPAR, vilket är nettot efter kostnaden för att få bokningen per tillgängligt rum. Detta är ett mycket mer intressant mått att styra efter för att i första hand arbeta på att minska kostnaderna för att få bokningarna. Detta mått säger heller inte hela sanningen eftersom måttet fortfarande fokuserar på intäkterna, visserligen med avdrag för en del av kostnaderna, men måttet fångar inte in bidraget till vinsten.

    Diskussionen om vilket mått som är bäst lär fortsätta.

  • Hotelldirektörens viktigaste fokus

    Anders Johansson Mycket är annorlunda med att driva hotell idag jämfört med för 20 år sedan. Digitaliseringen av i princip alla branscher har påverkat hotellen inom många områden och kanske framförallt på sättet hotellet får sina bokningar. Hotellbranschen har i många år ojat sig över allt högre kostnader för att få bokningar från de olika bokningskanalerna som drivs av andra än hotellen själva utan någon större framgång. Trots protester och försök att stoppa förändringarna har digtaliseringen fortsatt och kostnaderna ökat. Nu är vi där vi är och det är dags att ta ett nytt perspektiv på hur hotell drivs.

    Intäkterna skaffas av någon annan

    Intäkterna till hotellen skaffas numera och i framtiden av någon annan än hotellen själva. Jo, det kommer fortfarande bokningar direkt till hotellet, men det är en tidsfråga innan dessa bokningar också digitaliseras, troligen av någon annan än hotellen. Det finns redan en del tredjepartskanaler som hanterar mötesbokningar för att ta ett exempel. Hotellen har inte utbildat/lärt sig hur den nya digitala världen fungerar och har därför förlorat slaget om bokningarna till andra aktörer som varit skickligare på att charma konsumenten.

    Ingen kontroll på kostnaden för att skaffa intäkterna

    Problemet är inte bara att hotellen inte längre har samma kontroll över bokningarna utan att hotellen inte heller har någon aning om vad det kostar att skaffa intäkterna till hotellet. För 20 år sedan kostade det mellan 5 % och 10 % av intäkterna att få bokningarna. Det var då en relativt liten del av kostnadsmassan och fokus låg istället på att få ordning på de stora kostnadsposterna personalkostnader, varukostnader och övriga externa rörliga kostnader. Nu visar undersökningar att kostnaden för att skaffa intäkterna till hotellet är mellan 15 % och 25 % av de totala intäkterna. Förändringen från "manuella" bokningar direkt till hotellet till digitala bokningar via mellanhänder har drivit upp kostnaderna. Plötsligt är kostnaden för att skaffa intäkterna den näst största (efter personalkostnaden) påverkbara rörliga kostnaden i hotellet. Detta borde vara ett fokusområden, men hotellen vet inte hur kostnaden ska räknas ut och hur den ska analyseras för att hotellets ledning ska kunna fatta beslut om hur kostnaden ska hanteras (och förhoppningsvis hållas i schack).

    Kontroll på kostnaden för att skaffa intäkterna till hotellen är den enskilt största utmaningen framöver för alla hotell eftersom kostnaden ökar i snabbare takt än intäkterna och för att den numera utgör en stor del av den påverkbara rörliga kostnadsmassan.

    Möjligheter att öka lönsamheten

    De hotell som känner till den totala kostnaden för att skaffa intäkterna kan börja fokusera på sina lönsamma segment och billigare bokningskanaler för att öka sin totala lönsamhet. Analyser visar att kostnaden för att skaffa intäkterna är olika för olika segment, distributionskanaler, länder, priskategorier och veckodagar. Först när hotellet har den här kunskapen går det att börja förändra både segmentmix och kanalmix för att nå en högre lönsamhet.

  • Se upp med skadliga prognoser

    Anders Johansson Många hotell har mardrömmar om den allt snabbare utvecklingen i den digitala världen. Konkurrensen om gästerna ökar och det verkar allt svårare att veta vad som händer i framtiden. Hur många rum kommer att säljas och till vilket pris? Ska det egna hotellet justera sina priser när konkurrenterna justerar priserna eller ska det egna hotellet ha is i magen och tro på sig själva.

    Alla, både hotell och leverantörer, söker efter den optimala lösningen där ett system kan göra exakta prognoser för att sätta rätt pris så att intäkterna maximeras. Glöm det! Desssa lösningar finns inte oavsett vad leverantörerna säger. Hotellet måste lära sig grunderna i revenue managment inklusive prissättning för att förstå hur systemen fungerar och hur de ska styras.

    En del leverantörer säger att de kan göra bättre prognoser genom att de analyserar mer data, t.ex. när en potentiell kund säger nej tack eller när någon ringer och hotellet är fullt. På engelska är dessa begrepp "regrets" och "denials". Handen på hjärtat, hur många hotell lyckas fånga in den informationen och lägga in den i sina hotellbokningssystem? Inte många. Om data som inte är komplett tas med i en prognosbedömning förorsakar detta mycket stor skada på prognosen som helt enkelt blir grovt felaktig.

    Andra datakällor, som t.ex. väder och flygbokningar, kan möjligen ha en viss betydelse på väldigt kort sikt, men även här är det sannolikt att bristfällig data påverkar tillförlitligheten i prognoserna negativt.  Dessutom är den här typen av data också prognosicerad vilket leder till att den egna prognosen använder en annan (osäker) prognos som underlag.

    Alla tror att fler datakällor ger större säkerhet. Det är precis tvärtom, ju fler datakällor, desto större felmarginal. Ett system som säger sig ta hänsyn till fler datakällor kan vara skadligt för hotellet.

    Kejsarens nya kläder finns inte (än), så idag gäller alla gamla vanliga regler för prognoser, dvs. historik, mönster (segment, veckodag, säsong), förändringar i omvärlden och det egna hotellet samt påbokningstakten. Det finns verktyg som hjälper hotellen, men besluten måste fattas av människor och inte av systemen. Prognoser och prissättning är numera en viktig del av hotellverksamheten för att lyckas maximera intäkterna och resultatet.

  • Hotelldirektörens våta dröm

    Anders Johansson På HSMAI ROC talade flera personer om datavetenskap och vad detta skulle kunna innebära för hotellen. Först ut var Kelly McGuire som är Vice President Advanced Analytics på hotellkedjan Wyndham.

    Datavetenskap är inte nytt men först nu finns kraftfulla datorer, algoritmer och kunskap för att fler ska kunna använda datavetenskap på ett mer praktiskt tillämpbart sätt. Hotell samlar väldigt mycket data tack vare att hotell bearbetar väldigt många transaktioner mellan gästen och hotellet. Datavetenskap finns i skärningspunkten mellan kunskap i matematik och statistik, viss skicklighet i ”hacking” (programmering) samt branschkunskap. Specialisterna som har dessa tre kunskaper är väldigt dyra så för många hotell är beslut som bygger på rätt data fortfarande en dröm. De stora kedjorna har numera personer med titlar som CDO (Chief Data Officer) som ansvarar för att data är korrekt, analyseras och görs tillgänglig för beslutsfattarna i organisationen.

    Kelly talade om maskininlärning som innebär att en dator kan lära sig att lösa problem. Många leverantörer av system för optimering och prissättning talar om att de bygger sina system på maskininlärning, men lösningen passar långt ifrån in på alla typer av problem. Det är snarare så att maskininlärning bara passar på väldigt specifika problem är en människa har svårt att se några mönster eller lösningar. System som baseras på maskininlärning är inte särskilt bra på att ge ett exakt svar, så söker ett hotell hjälp med prissättning är system baserade på maskininlärning inte särskilt bra.

    De vanligaste problemen inom revenue management och prissättning löser man med väl utformade rutiner och processer där människan får data sammanställd och pedagogiskt presenterad för att kunna fatta ett beslut. Ett exempel är prognoser som bäst utförs av en människa med stöd av ett system.

    Det hotell som kan dra nytta av all data som samlas in kommer att bli mer framgångsrikt. Ett sätt att starta är att fundera igenom följande fyra delar.

    Data. Vilken data ska samlas in och vilken kvalitet ska den hålla? Det berömda uttrycket ”skit in = skit ut” är högaktuellt. Beslut som fattas på felaktiga grunder blir helt enkelt fel. Det är synnerligen viktigt med disciplin på rutiner och processer i alla delar av verksamheten för att säkerställa hög datakvalitet.

    Beslut. Vilka beslut ska fattas? Här handlar det om att definiera hur data ska analyseras för att leda till beslut som innebär högre intäkter eller lägre kostnader. Handlar det om strategiska, taktiska eller operativa beslut?

    Presentation. Hur ska analys och underlag presenteras? Många arbetar fortfarande i Excel, men idag finns system som presenterar data bättre och mer pedagogiskt vilket torde leda till tidsbesparing och ökad förståelse samt leda till bättre beslut.

    Technologi. Vilka system finns på marknaden? Det finns numera några nya system på marknaden som samlar data på ett ställe, analyserar och presentera data pedagogiskt samt dokumenterar besluten för att över tid utveckla kunskapen i organisationen.

    Hotellens dröm är att ha ett system där data automatiskt samlas in från alla system och sparas på ett ställe, analyseras utifrån hotellets egna förutsättningar samt ger rekommendationer och förslag till beslut, men inte fattar några beslut utan överlåter detta till en människa. Detta skulle innebära en stor tidsbesparing för hotellen samt mer fokus på strategi och taktik än operativa uppgifter.

Etiketter

Webbpuff

Besöksliv Nyhetsbrev

Annons